Les composantes du business model
Segments de clientèle
Les clients sont au cœur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez plusieurs segments, c’est-à-dire un groupe homogène de personnes / d’entreprises qui ont les mêmes besoins, que vous pouvez servir via le même canal de distribution, qui seront sensibles à la même communication, qui accepteront de payer le même prix et avec lesquels vous aurez le même type de relations.
Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifié.
Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster l’ensemble des composantes du business model à votre segment.
Proposition de valeur
La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutôt que celui d’une autre entreprise. Il s’agit de la combinaison de produits et/ou de services qui répond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client. La composant « proposition de valeur » est indissociable de la composante « segment de clientèle ».
Canaux
Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un concurrent (et donc à évaluer votre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste….etc.) ? Quel système de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients.
Relations avec les clients
Quel type de relations allez-vous établir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV….etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile…) ?
Flux de revenus
Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Un prix différent par cible ? Prix en fonction des enchères ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit à un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?
Ressources clés
Ce sont les ressources les plus importantes pour que votre affaire fonctionne : locaux, matériels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de compétences, logiciels, marque… Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux de distribution, communication…etc.
Activités clés
Ce sont les activités les plus importantes à mener pour que votre affaire fonctionne : la production, la gestion logistique, l’ingénierie, la gestion d’un site web…
Partenariats clés
Ce sont les intervenants stratégiques du projet : fournisseurs clés, partenaires clés…
Structure des coûts
Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles sont les activités les plus coûteuses ? Quelles sont les ressources les plus coûteuses ?…
Business Model Canvas. A. Osterwalder et Y. Prigneur.
- Proposition de valeur : quel(s) problème(s) cherchons-nous à résoudre ? quels besoins cherchons-nous à satisfaire ? quelle est notre offre de valeur ?
Segmentation clients : à qui profite notre offre de valeur ? quels sont nos principaux segments clients ?
Canaux : il s’agit ici des canaux au sens large du terme i.e. canaux de découverte, d’évaluation, d’achat, de distribution. Quels canaux utilise-t-on ? Quels sont les canaux privilégiés par nos clients ? quels canaux sont les plus efficaces et efficients ? comment intégrons-nous ces canaux dans notre architecture de valeur ? comment ces canaux s’intègrent-ils dans le quotidien des clients ?
Relation clients : quelle(s) type(s) de relation(s) nos clients attendent-ils de nous ? quelle(s) type(s) de relation(s) avons nous établi ? quel est le coût engendré ?
Modèle de revenu : pour quelle offre de valeur, nos clients sont-ils prêts à payer ? pour quelle offre de valeur, nos clients paient-ils aujourd’hui ? quel(s) modes de paiement ( à l’unité, abonnement, commission, … ) leurs sont habituellement proposés ? quel(s) autre(s) mode(s) de paiement aimeraient-ils se voir proposer ? quelle est la part de chaque mode de paiement sur notre CA ?
Activités : quelle(s) activités principales sont nécessaires pour concevoir l’offre, la distribuer, établir une relation client, gérer les différents modes de revenu ?
Ressources : idem avec les ressources ( matérielles, immatérielles, humaines, financières, etc ).
Partenaires : Qui sont nos principaux partenaires / fournisseurs ? Quelles ressources nous procurent-ils ? Quelles activités réalisent-ils pour nous ?
Structure des coûts : Quels sont les coûts associés à nos différentes activités/ressources ? Quels sont les coûts les plus conséquents ?
Notons la présence de la composante “relation clients” que nous ne retrouvons pas de manière explicite dans les deux autres canvas présentés. D’une manière générale, A. Osterwalder accorde une importance particulière aux composantes “marché” ( proposition de valeur, segments clients, canaux, relation client ).
Ce Canvas est le fruit d’un travail académique réalisé par A. Osterwalder lors de sa thèse sous la direction de Y. Prigneur à HEC Lausanne. Les auteurs ont mis à la portée du grand public les résultats de leurs travaux dans un livre, ”Business Model Generation”, qui est rapidement devenu un best-seller. Au-delà du canvas, les auteurs proposent dans ce livre une véritable démarche de “design” de business model qui emprunte largement au design thinking. Ils présentent toute une série d’outils et méthodes, Empathy map, génération d’idées, visual thinking, prototypage, storytelling, scenarios, à associer au canvas pour concevoir un business model innovant ou innover son business model.
A. Osterwalder intègre aujourd’hui avec pertinence ce canvas dans une démarche Lean Start-up ; voir ce lien, a new approach to designing Business Models , qui pointe vers une vidéo issue d’une présentation donnée par A. Osterwalder à l’occasion de Lift Conference 2011 à Genève, ainsi que ce lien, creating start-up success 101, qui pointe vers une présentation issue d’une collaboration avec S. Blank, l’un des chantres du Lean Start-up.
Source : Business Model Fab. Stratégie et Innovation de Business Model.